电脑如何演示绩效系统

❶ 如何演示一个OA系统

OA实施规范
一、 客户基础数据准备
客户合同签订，上门实施前，给客户公司信息化负责人发规范的基础数据资料收集方法以及相关表格:
1、带有3个表格的邮件
2、让客户添加3个端口：88TCP、1166UDP、1188UDP
3、如果客户没有固定域名，那么让他们把动态域名设置好。
待确定客户资料收集齐全再上门实施。
二、 上门实施详细步骤
1、软件安装及注册
软件安装可使用安装盘，也可以直接在官方网站下载最新版程序进行安装，尽量默认安装在D盘（安装在其他盘一些存储路径需要手动更改，比如外部邮件附件存储路径，比较麻烦）
软件安好的同时让客户公司项目负责人在官网右上角OA用户服务区进行软件注册，带红色*号为必填项，使用注册成功的账户进入用户服务区下载软件注册文件（2010版软件注册文件名为tdkey36）
软件安装好之后，插上加密狗，用admin进入系统，点击右上角“软件注册”，进入注册页面后加载之前从用户服务区下载的 tdkey36 文件进行注册。
注：手机短信组件的注册需要复制机器码到用户服务区生成注册码，最后使用机器码，注册码以及软件序列号三者组合注册。
最后做一个清除缓存设置，控制面板——任务计划——添加任务计划——浏览MYOA/bin/start、stop
2、 基础数据的录入
在系统中手动建立起规范的角色名称以及定义好各角色权限，仔细检查之前让客户准备的几张基础数据表，对照各表间部门、用户、等关键数据列是否完全一致，确认无误后先导入部门，再导入人员，最后导入人事档案，导入完成之后记得设置每个部门的部门经理。在系统管理菜单里做好基础系统设置，然后在公共文件柜里面建立一个(各类说明书——系统说明书)的目录，并将OA说明书放进去。在OA知道里建立一个（计算机问题——OA使用问题）目录。在网络硬盘里面建立一个常用软件目录，将OA精灵安装文件好PDF阅读器放进去。在图片浏览里面新建一个演示图片目录，放些准备好的风景图片进去。

3、 给所有的员工下载安装设置OA精灵，注意在下载安装的这个过程中要教会他们的OA管理员整个过程。
4、 跟他们公司人员讨论工作流的详细，记录下每个工作流有几个步骤，每个步骤对应表单上的那些内容，背后有哪些前提和条件，有没有什么特殊情况。然后制作好两个有代表性的工作流，并自己走一遍，看是否有问题。熟练制作工作流是每个实施人员所必须掌握的知识，这里就不作详细说明了。（以上是第一天要完成的事情）
5、 第二天早上教他们的OA管理员制作请假工作流，首先是收集客户公司以前的纸质流程，然后和他们详细讨论分哪些步骤，每一步的经办权限，背后的流转规则和条件最后问清楚有没有什么特殊的细节。然后开始在电脑上制作工作流，分两步，第一步制作表单，如果有需要，将frontpage2003的安装包拷给他们的OA管理员；第二步是背后的流转规则和条件，先把所有的步骤都建好，再依次建立权限和可写字段和中间的细节，最后设置条件，最后自己试走一遍，确认制作完美。
6、 召集所有员工进行培训，简单介绍下通达的背景，然后从三种登录方式讲起， 精灵、网页、和手机登录方式、讲精灵的时候提一下聊天、传文件功能和怎么进入网页界面，讲手机登录界面时提一下领导最常用的功能：工作流审批，在外员工最可能用到的功能：日程安排。然后进入网页界面作详细介绍，首先提下控制面板里面要注意的三点：修改密码，设置别名，确保个人资料中手机号码的正确。然后介绍下右边的公用模块，简单提下资讯页面。然后切换到领导测试账号中，对他会用到的功能模块作详细介绍：分三大块讲1、日程安排，可以让秘书代为设置；实用的提醒功能；日程安排分两类，工作事物和个人事物；最好把自己每天的日程安排给客户看，让他们有一个直观的感受。2、工作流，以比较有代表性的请假工作流作演示，分两块介绍，表单的设置和流程的设置，表单的格式是能够随便的自定义的，背后的流转规则和条件只要客户说得出来，我们就能写到系统中去。然后切换到普通员工的账号中去，新建请假流程，强调一下我们的智能控件可以直接从数据库提取各种信息，除了能够设置可写字段与不可写字段外还可设置保密字段，转交时也可设置智能选人。转交后切换到部门主管的测试账号里，演示回退，再转交到副总测试账号里，演示签字，盖章，（不建议购买，在附件中可以免费盖章签字）演示办理实效，可以作为绩效考核的依据。切换到普通员工的账号中区，演示工作查询功能，告诉客户我们的数据是永久保存的。3、工作计划的演示，部门主管新建计划，一般创建人就是这个计划的负责人，将任务摊派给各个员工，切换到员工界面，填写进度日志，切换到领导账号中，查看进度，进行批注，无论是领导的批注还是参与人的进度日志的发表都会以内部短信的方式提醒参与该计划的所有人，让大家一直保持紧迫感。
切换到部门主管的测试账号中，一一介绍公共功能：电子邮件可以将外部的邮箱配置进来；由于有聊天系统所以内部短信和手机短信是两个不常用到的模块；公告通知、新闻、投票是三个查看界面；个人考勤中不建议使用上下班登记要与指纹机进行对接，很麻烦，建议把外出登记请假登记和出差登记使用起来，它可以在桌面的小黑板里显示你的去向，这样所有人就能够知道有哪些人不在公司了；日程安排强烈建议长期不在公司的员工使用起来，比如销售员；工作日志起到工作总结的作用；通讯簿用来查看同事的信息；个人文件柜里面除了存储功能外还有共享功能和提醒功能。控制面板略。工作流里的工作监控可以在流程图里查询到每一步骤所用的时间等详细信息；统计报表可以生成一些报表供管理人员分析；一些超过规定时间完成的流程会留下不良记录可以在超时统计分析里可以查询到；工作委托，不实用；后面的两个功能是管理员才会用到的。行政办公中：公告通知管理，新闻管理，投票管理是三个发布和查询的界面，可以将查阅情况展示给客户看一下，有了这个功能就能确定公司发布的公告哪些人看过哪些人没看过了；日程安排查询可以查到下级的日程，方便领导及时了解员工的工作情况；工作日志查询功能类似；管理简报中可以统计出管理范围内的每个人都进行了哪些工作。公共通讯簿中可以查询到同事的一些最基本的可以公开的资料；组织机构信息的功能类似。知识管理：公共文件柜实现得是存储功能，里面的权限划分得非常细致除了常见的编辑修改删除权限外还有打印权限，我们建议给每个部门新建两个专用文件柜，一个对内一个对外，这样方便管理；网络硬盘，和公共文件柜一样实现得是存储功能，与公共文件柜有区别的是它的存储是将OA服务器上的某个物理存在的文件夹设置为网络硬盘，通过授权的方式在网页中进行浏览和管理我们建议将一些较大的文件放在里面。图片浏览：顾名思义这是个浏览图片的地方，我们建议将公司的产品图片放进去然后给你们公司的代理商和客户每家建立一个账号，把这个界面开放给他们。OA知道就是公司内部的网络知道，可以积累各种知识，前期我们强烈建议大家把这个功能用起来，知识积累到一定程度后，后来的同事就可以在里面寻找他们需要的答案了。大家有不懂的地方也可以直接在里面搜索。维基网络类似于网络，可以写入词条，比如一些专用术语，还可以给表现突出的员工的名字设置一个专用词条以资鼓励。人力资源里：招聘需求各部门可以新建和查询招聘需求；员工自助查询可以查询自己的工资条以及自己的社保等一些详细信息。交流园地：讨论区是大家自由发表言论的地方。网络会议可以进行文本聊天。附件程序简单介绍下一笔带过就可以了。那么到此为止员工培训就结束了。
7、培训完成之后，给所有人发一份公告：OA通知。新建一个论坛，顺便在里面发几个帖子，活跃气氛。

❷ 如何建立绩效评估系统

有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：
（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。
（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。
（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。
利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。
（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。

❸ 如何设计绩效评估系统。最好以案例来说明，非常感谢！

【案例】 A公司是河北一家着名的国有食品企业。该公司在1999年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：（一）绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；（二）绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；（三）该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。
【诊断】 A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足，这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。
绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则则通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。
一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：
（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。
（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。
（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。
利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。
（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过年度绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件：
A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：
（一）获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功，它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可，员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；如果部门经理认为这个系统不实用，他们会认为绩效考核只是浪费时间，没有真正价值；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源，并要求每个人都必须遵守程序来向员工示范绩效评估的价值；
（二）选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98%是部门经理来完成的。对于部门经理而言，评估为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作，则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。但是部门经理和同事如何实施有效的培训，需要人力资源部门卓有成效的培训。
（三）确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明，评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用，一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好，这虽然会带来工作量的加大，甚至繁琐，但保持经常性的绩效反馈，会有利地改进员工的绩效。
A公司在上述思路和方法的指导下，成功地开发和实施了新的绩效评估系统，逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。

❹ 如何利用erp 系统进行绩效管理

ERP系统是可以进行绩效管理的，不过还是要区分系统的，很多免费的ERP系统只有基础的订单、库存、物流管理的，根本无法达成你的需求。
绩效管理和部门是完整挂钩的，如果你需要对所有部门员工进行绩效管理的话，那么你需要一款强大的ERP软件。
推荐国外的ERP软件，国内的功能方面都很一般，金蝶用友更擅长于财务。可以考虑SAP和NetSuite的云ERP产品。

❺ OA系统如何绩效

传统的人力资源管理软件中的绩效管理系统与员工实际工作过程关联性不大，一般到年底通过打分考核的方式得到考核结果，然后输入系统进行核算。所以传统绩效管理软件存在两个致命伤：绩效数据无法动态实时体现;对人的评价也比较主观。

‍ OA系统提倡的绩效管理是与目标、计划、任务执行可关联、与每一天工作过程可关联、每一天的工作成果能够让成员自我意识到绩效状况并实时调整自己的工作方式提升绩效。

‍ OA系统让组织清晰了解到目标计划执行情况，对目标、计划进行必要的调整。

OA系统如何绩效

绩效管理几个重要原则，即：

a.绩效管理必须与目标一致

b.绩效管理必须责任明确、绩效管理应该公开透明

c.绩效管理有时间性;绩效管理不能太复杂

d.绩效管理必须是个人绩效与组织绩效的统一

绩效管理的发展

第一阶段：OA系统绩效管理作为一个独立模块存在，相关数据可以展现用于打分评价

第二阶段：OA系统绩效管理通过与整个公司的目标执行体系、计划任务执行体系、每日工作日志和各个业务系统紧密结合，成为一个自动的工作成果展现系统而不是一个独立的分割的数据核算系统。这个时候绩效管理的数据和打分应该能够自动生成，并且做到真正客观完整反映工作绩效。

❻ 绩效管理系统怎么实用

绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。

1. 员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？

2. 员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3. 员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
   
   

❼ 如何实施绩效考核系统

考核体系的三个构成单元

（一）绩效考核单元

我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。

1、做好一个定位

做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？

第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。

第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。

我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。

从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？

这里我们看看两位着名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。

所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。

绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。

2、打好两个基础

有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。

（1）做好定岗定编

为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。

（2）搞好薪酬设计

前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。

薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。

对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。

我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。

3、提供三个保证

要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。

（1）成立考核委员会

为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。

应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。

这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。

（2）建立相关表单

与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。

这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。

为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。

为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。

（3）把握系统平衡

把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。

职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。

生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。

个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。

另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。

作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。

搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。

4、重视四大步骤

有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。

（1）制定考核方案

绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。

绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。

除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。

（2）确定考核指标

根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。

从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。

生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。

对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。

对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。

考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。

各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。

这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。

（3）明确考核标准

考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。

对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。

对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。