電腦如何演示績效系統

❶ 如何演示一個OA系統

OA實施規范
一、 客戶基礎數據准備
客戶合同簽訂，上門實施前，給客戶公司信息化負責人發規范的基礎數據資料收集方法以及相關表格:
1、帶有3個表格的郵件
2、讓客戶添加3個埠：88TCP、1166UDP、1188UDP
3、如果客戶沒有固定域名，那麼讓他們把動態域名設置好。
待確定客戶資料收集齊全再上門實施。
二、 上門實施詳細步驟
1、軟體安裝及注冊
軟體安裝可使用安裝盤，也可以直接在官方網站下載最新版程序進行安裝，盡量默認安裝在D盤（安裝在其他盤一些存儲路徑需要手動更改，比如外部郵件附件存儲路徑，比較麻煩）
軟體安好的同時讓客戶公司項目負責人在官網右上角OA用戶服務區進行軟體注冊，帶紅色*號為必填項，使用注冊成功的賬戶進入用戶服務區下載軟體注冊文件（2010版軟體注冊文件名為tdkey36）
軟體安裝好之後，插上加密狗，用admin進入系統，點擊右上角「軟體注冊」，進入注冊頁面後載入之前從用戶服務區下載的 tdkey36 文件進行注冊。
註：手機簡訊組件的注冊需要復制機器碼到用戶服務區生成注冊碼，最後使用機器碼，注冊碼以及軟體序列號三者組合注冊。
最後做一個清除緩存設置，控制面板——任務計劃——添加任務計劃——瀏覽MYOA/bin/start、stop
2、 基礎數據的錄入
在系統中手動建立起規范的角色名稱以及定義好各角色許可權，仔細檢查之前讓客戶准備的幾張基礎數據表，對照各表間部門、用戶、等關鍵數據列是否完全一致，確認無誤後先導入部門，再導入人員，最後導入人事檔案，導入完成之後記得設置每個部門的部門經理。在系統管理菜單里做好基礎系統設置，然後在公共文件櫃裡面建立一個(各類說明書——系統說明書)的目錄，並將OA說明書放進去。在OA知道里建立一個（計算機問題——OA使用問題）目錄。在網路硬碟裡面建立一個常用軟體目錄，將OA精靈安裝文件好PDF閱讀器放進去。在圖片瀏覽裡面新建一個演示圖片目錄，放些准備好的風景圖片進去。

3、 給所有的員工下載安裝設置OA精靈，注意在下載安裝的這個過程中要教會他們的OA管理員整個過程。
4、 跟他們公司人員討論工作流的詳細，記錄下每個工作流有幾個步驟，每個步驟對應表單上的那些內容，背後有哪些前提和條件，有沒有什麼特殊情況。然後製作好兩個有代表性的工作流，並自己走一遍，看是否有問題。熟練製作工作流是每個實施人員所必須掌握的知識，這里就不作詳細說明了。（以上是第一天要完成的事情）
5、 第二天早上教他們的OA管理員製作請假工作流，首先是收集客戶公司以前的紙質流程，然後和他們詳細討論分哪些步驟，每一步的經辦許可權，背後的流轉規則和條件最後問清楚有沒有什麼特殊的細節。然後開始在電腦上製作工作流，分兩步，第一步製作表單，如果有需要，將frontpage2003的安裝包拷給他們的OA管理員；第二步是背後的流轉規則和條件，先把所有的步驟都建好，再依次建立許可權和可寫欄位和中間的細節，最後設置條件，最後自己試走一遍，確認製作完美。
6、 召集所有員工進行培訓，簡單介紹下通達的背景，然後從三種登錄方式講起， 精靈、網頁、和手機登錄方式、講精靈的時候提一下聊天、傳文件功能和怎麼進入網頁界面，講手機登錄界面時提一下領導最常用的功能：工作流審批，在外員工最可能用到的功能：日程安排。然後進入網頁界面作詳細介紹，首先提下控制面板裡面要注意的三點：修改密碼，設置別名，確保個人資料中手機號碼的正確。然後介紹下右邊的公用模塊，簡單提下資訊頁面。然後切換到領導測試賬號中，對他會用到的功能模塊作詳細介紹：分三大塊講1、日程安排，可以讓秘書代為設置；實用的提醒功能；日程安排分兩類，工作事物和個人事物；最好把自己每天的日程安排給客戶看，讓他們有一個直觀的感受。2、工作流，以比較有代表性的請假工作流作演示，分兩塊介紹，表單的設置和流程的設置，表單的格式是能夠隨便的自定義的，背後的流轉規則和條件只要客戶說得出來，我們就能寫到系統中去。然後切換到普通員工的賬號中去，新建請假流程，強調一下我們的智能控制項可以直接從資料庫提取各種信息，除了能夠設置可寫欄位與不可寫欄位外還可設置保密欄位，轉交時也可設置智能選人。轉交後切換到部門主管的測試賬號里，演示回退，再轉交到副總測試賬號里，演示簽字，蓋章，（不建議購買，在附件中可以免費蓋章簽字）演示辦理實效，可以作為績效考核的依據。切換到普通員工的賬號中區，演示工作查詢功能，告訴客戶我們的數據是永久保存的。3、工作計劃的演示，部門主管新建計劃，一般創建人就是這個計劃的負責人，將任務攤派給各個員工，切換到員工界面，填寫進度日誌，切換到領導賬號中，查看進度，進行批註，無論是領導的批註還是參與人的進度日誌的發表都會以內部簡訊的方式提醒參與該計劃的所有人，讓大家一直保持緊迫感。
切換到部門主管的測試賬號中，一一介紹公共功能：電子郵件可以將外部的郵箱配置進來；由於有聊天系統所以內部簡訊和手機簡訊是兩個不常用到的模塊；公告通知、新聞、投票是三個查看界面；個人考勤中不建議使用上下班登記要與指紋機進行對接，很麻煩，建議把外出登記請假登記和出差登記使用起來，它可以在桌面的小黑板里顯示你的去向，這樣所有人就能夠知道有哪些人不在公司了；日程安排強烈建議長期不在公司的員工使用起來，比如銷售員；工作日誌起到工作總結的作用；通訊簿用來查看同事的信息；個人文件櫃裡面除了存儲功能外還有共享功能和提醒功能。控制面板略。工作流里的工作監控可以在流程圖里查詢到每一步驟所用的時間等詳細信息；統計報表可以生成一些報表供管理人員分析；一些超過規定時間完成的流程會留下不良記錄可以在超時統計分析里可以查詢到；工作委託，不實用；後面的兩個功能是管理員才會用到的。行政辦公中：公告通知管理，新聞管理，投票管理是三個發布和查詢的界面，可以將查閱情況展示給客戶看一下，有了這個功能就能確定公司發布的公告哪些人看過哪些人沒看過了；日程安排查詢可以查到下級的日程，方便領導及時了解員工的工作情況；工作日誌查詢功能類似；管理簡報中可以統計出管理范圍內的每個人都進行了哪些工作。公共通訊簿中可以查詢到同事的一些最基本的可以公開的資料；組織機構信息的功能類似。知識管理：公共文件櫃實現得是存儲功能，裡面的許可權劃分得非常細致除了常見的編輯修改刪除許可權外還有列印許可權，我們建議給每個部門新建兩個專用文件櫃，一個對內一個對外，這樣方便管理；網路硬碟，和公共文件櫃一樣實現得是存儲功能，與公共文件櫃有區別的是它的存儲是將OA伺服器上的某個物理存在的文件夾設置為網路硬碟，通過授權的方式在網頁中進行瀏覽和管理我們建議將一些較大的文件放在裡面。圖片瀏覽：顧名思義這是個瀏覽圖片的地方，我們建議將公司的產品圖片放進去然後給你們公司的代理商和客戶每家建立一個賬號，把這個界面開放給他們。OA知道就是公司內部的網路知道，可以積累各種知識，前期我們強烈建議大家把這個功能用起來，知識積累到一定程度後，後來的同事就可以在裡面尋找他們需要的答案了。大家有不懂的地方也可以直接在裡面搜索。維基網路類似於網路，可以寫入詞條，比如一些專用術語，還可以給表現突出的員工的名字設置一個專用詞條以資鼓勵。人力資源里：招聘需求各部門可以新建和查詢招聘需求；員工自助查詢可以查詢自己的工資條以及自己的社保等一些詳細信息。交流園地：討論區是大家自由發表言論的地方。網路會議可以進行文本聊天。附件程序簡單介紹下一筆帶過就可以了。那麼到此為止員工培訓就結束了。
7、培訓完成之後，給所有人發一份公告：OA通知。新建一個論壇，順便在裡面發幾個帖子，活躍氣氛。

❷ 如何建立績效評估系統

有效的績效評估系統包括四個部分，即績效標准評分表、績效目標管理卡、績效考核方法體系、薪酬和發展系統表。下面分別闡釋：
（一）績效標准評分表。績效標準是期望員工所達到的水平。績效考核內容有工作態度、工作能力和工作業績三種。對於不同的公司和不同的崗位，考核的權重會有所差異，比如銷售額對於銷售人員而言，是至關重要的；而對於行政管理人員，考核的重點應放在工作態度和工作能力上。具體到每一項考核內容，其考核的內容又各有差異，比如對於出納的工作能力，考核重點要放在認真程度和出錯率上；而對於辦公室主任，考核重點要放在處理具體事務的能力和協作能力上。分值是對考核標準的有效量化。對每一個考核項目都量化分值，可以最大限度減少由於主觀性評價帶來的負面影響。
（二）績效目標管理卡。這是對員工主要績效目標進行時間管理和動態評價輔導的有效工具。目標管理卡包括了員工的主要工作內容、績效目標、時間安排和權重評價。部門經理或HR經理可以按照具體的工作進程和績效表現來評價員工的工作現狀和進步，保證所設定的目標有助於公司目標的完成。
（三）績效考核方法體系。企業必須選擇有效的績效考核方法或工具。選擇考核方法依賴於工作分析後搜集到的崗位信息和數據類型。一般來講，總經理、部門經理和專業人員應以結果為基礎加以選擇和評定，而較低層的員工應按照行為取向和工作情況為基礎加以評定。再者選擇考核方法或工具時，必須同時考慮實用性、成本和工作性質三個重要因素。圖一表明了對A公司鍋爐工人的考核方法——狀態描述評定圖表。
利用上述考核方法，基本上對鍋爐工的工作情況和業績會作出一個客觀而准確地評價。需要特別指出的是，一個公司的績效考核方法體系中，會同時包含數種考核方法，這保證了考核方法的針對性和考核結果的相對准確性。
（四）薪酬和發展系統。企業的薪酬和員工發展系統是根據績效考核系統而設計，這保證了科學性、公平性和激勵性。部門經理會針對考核結果和工作表現作出薪酬調整和發展規劃，並報請人力資源部門備案和批准。當然這些都基於員工的優點、缺點和他們的績效。這對於調整員工的行為和士氣，促使個人和組織趨向於完善有著十分重要的意義。

❸ 如何設計績效評估系統。最好以案例來說明，非常感謝！

【案例】 A公司是河北一家著名的國有食品企業。該公司在1999年10月份由人力資源部主持開發和實施了一套績效評估系統，試圖使人力資源管理工作走上正軌和高效。然而運行一年多來，效果並不理想：（一）績效評估往往以HR經理或直線經理與員工之間的非正式談話為基礎；（二）績效評估的標准相當模糊，導致績效評分主觀且經常不準確；（三）該績效評估系統無法向員工提供公司對其期望的信息，使員工對於要獲得的有利評分需要做到什麼程度而一無所知；（四）晉升、激勵、調動和薪酬決策等缺少可靠的信息和數據。其人力資源部總監想改善這一現狀，然而又苦於無從著手。
【診斷】 A公司出現上述問題恰好說明現行績效評估系統存在的不足，這些問題若得不到有效解決，會使該公司人力資源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利於公司提高人力資源競爭優勢。A公司的當務之急是重新開發一個有效的績效評估系統。
績效評估系統有三個作用：一是引導和激勵員工的行為趨向於組織的目標。因為員工的行為和組織的目標越一致，就越能創造組織績效和價值。評估系統使員工知道公司對他們的期望，以及使員工明白工作績效達到何種程度會得到相應的報酬和其他的認可，進而把員工的行為引導到組織的目標上來；二是約束和監督員工行為以確保組織的目標得以實現。良好的績效評估系統會提供一個系統的約束和監督員工工作績效的方法。如果員工的工作績效達到設定的目標，則公司會通過承認和獎勵給以激勵，否則則通過績效面談確認和改善他們的行為；三是為人力資源管理實踐提供決策的信息和數據，以准確評估為基礎的加薪、培訓、晉升、調職和降級等實踐活動會具有公平性，可以極大地提高員工的士氣。再者，有效績效評估系統能夠留住優秀的員工，減少流動問題，推動企業建立優秀的人才隊伍。
一般來講，一個有效的績效評估系統包括四個部分，即績效標准評分表、績效目標管理卡、績效考核方法體系、薪酬和發展系統表。下面分別闡釋：
（一）績效標准評分表。績效標準是期望員工所達到的水平。績效考核內容有工作態度、工作能力和工作業績三種。對於不同的公司和不同的崗位，考核的權重會有所差異，比如銷售額對於銷售人員而言，是至關重要的；而對於行政管理人員，考核的重點應放在工作態度和工作能力上。具體到每一項考核內容，其考核的內容又各有差異，比如對於出納的工作能力，考核重點要放在認真程度和出錯率上；而對於辦公室主任，考核重點要放在處理具體事務的能力和協作能力上。分值是對考核標準的有效量化。對每一個考核項目都量化分值，可以最大限度減少由於主觀性評價帶來的負面影響。
（二）績效目標管理卡。這是對員工主要績效目標進行時間管理和動態評價輔導的有效工具。目標管理卡包括了員工的主要工作內容、績效目標、時間安排和權重評價。部門經理或HR經理可以按照具體的工作進程和績效表現來評價員工的工作現狀和進步，保證所設定的目標有助於公司目標的完成。
（三）績效考核方法體系。企業必須選擇有效的績效考核方法或工具。選擇考核方法依賴於工作分析後搜集到的崗位信息和數據類型。一般來講，總經理、部門經理和專業人員應以結果為基礎加以選擇和評定，而較低層的員工應按照行為取向和工作情況為基礎加以評定。再者選擇考核方法或工具時，必須同時考慮實用性、成本和工作性質三個重要因素。圖一表明了對A公司鍋爐工人的考核方法——狀態描述評定圖表。
利用上述考核方法，基本上對鍋爐工的工作情況和業績會作出一個客觀而准確地評價。需要特別指出的是，一個公司的績效考核方法體系中，會同時包含數種考核方法，這保證了考核方法的針對性和考核結果的相對准確性。
（四）薪酬和發展系統。企業的薪酬和員工發展系統是根據績效考核系統而設計，這保證了科學性、公平性和激勵性。部門經理會針對考核結果和工作表現作出薪酬調整和發展規劃，並報請人力資源部門備案和批准。當然這些都基於員工的優點、缺點和他們的績效。這對於調整員工的行為和士氣，促使個人和組織趨向於完善有著十分重要的意義。以A公司某辦事處主任為例，經過年度績效考核，由人力資源部和直接上級共同簽發書面文件：
A公司要實施上述績效評估系統，通常要採取以下三方面工作：
（一）獲取對該系統的支持。一個評估系統如果沒有全體人員的支持，就不能完全成功，它必須通過培訓和溝通達到被評估人、員工和高層管理者的認可，員工不贊同這個系統，他們便會抵制和消極怠工；如果部門經理認為這個系統不實用，他們會認為績效考核只是浪費時間，沒有真正價值；如果沒有高層管理者的支持，他們就不會將系統推廣，投入充足的資源，並要求每個人都必須遵守程序來向員工示範績效評估的價值；
（二）選擇評定者。很多企業認為績效評估是由人力資源經理負責評定的，而實際上，績效評估必須由人力資源經理、部門經理或者同事共同進行。人力資源經理主要負責評估系統的開發、監督實施、培訓和批准備案等工作；而部門經理是最熟悉員工的人，所以直接評估工作98%是部門經理來完成的。對於部門經理而言，評估為他們提供了一種引導和監督員工行為的手段，如果部門經理未被允許或不參與評估工作，則他對部屬的職權和管理會大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作為一種有益的補充。但是部門經理和同事如何實施有效的培訓，需要人力資源部門卓有成效的培訓。
（三）確定恰當的評估時間安排。許多公司半年或一年對員工進行一次考核。但實踐和研究表明，評估時間間隔過長，往往會影響評估的效果和作用，一方面評估者難以記住在那個時期里發生的所有事情；另一方面員工長期不知道組織對其認可程度和自己工作狀態的好與壞，使評估失去了約束和激勵作用。所以評估時間以緊湊為好，這雖然會帶來工作量的加大，甚至繁瑣，但保持經常性的績效反饋，會有利地改進員工的績效。
A公司在上述思路和方法的指導下，成功地開發和實施了新的績效評估系統，逐步規范了人力資源管理工作，增強了公司的競爭優勢。

❹ 如何利用erp 系統進行績效管理

ERP系統是可以進行績效管理的，不過還是要區分系統的，很多免費的ERP系統只有基礎的訂單、庫存、物流管理的，根本無法達成你的需求。
績效管理和部門是完整掛鉤的，如果你需要對所有部門員工進行績效管理的話，那麼你需要一款強大的ERP軟體。
推薦國外的ERP軟體，國內的功能方面都很一般，金蝶用友更擅長於財務。可以考慮SAP和NetSuite的雲ERP產品。

❺ OA系統如何績效

傳統的人力資源管理軟體中的績效管理系統與員工實際工作過程關聯性不大，一般到年底通過打分考核的方式得到考核結果，然後輸入系統進行核算。所以傳統績效管理軟體存在兩個致命傷：績效數據無法動態實時體現;對人的評價也比較主觀。

‍ OA系統提倡的績效管理是與目標、計劃、任務執行可關聯、與每一天工作過程可關聯、每一天的工作成果能夠讓成員自我意識到績效狀況並實時調整自己的工作方式提升績效。

‍ OA系統讓組織清晰了解到目標計劃執行情況，對目標、計劃進行必要的調整。

OA系統如何績效

績效管理幾個重要原則，即：

a.績效管理必須與目標一致

b.績效管理必須責任明確、績效管理應該公開透明

c.績效管理有時間性;績效管理不能太復雜

d.績效管理必須是個人績效與組織績效的統一

績效管理的發展

第一階段：OA系統績效管理作為一個獨立模塊存在，相關數據可以展現用於打分評價

第二階段：OA系統績效管理通過與整個公司的目標執行體系、計劃任務執行體系、每日工作日誌和各個業務系統緊密結合，成為一個自動的工作成果展現系統而不是一個獨立的分割的數據核算系統。這個時候績效管理的數據和打分應該能夠自動生成，並且做到真正客觀完整反映工作績效。

❻ 績效管理系統怎麼實用

績效管理是員工成長所必須的。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以後，更多的高級需有待於滿足。

1. 員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎麼樣？別人怎樣評價？

2. 員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。

3. 員工也需要了解自己有待於提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
   
   

❼ 如何實施績效考核系統

考核體系的三個構成單元

（一）績效考核單元

我覺得，要想績效考核落地，可以按照「一二三四」這樣的思路進行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。

1、做好一個定位

做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考核的目的到底是什麼？

第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢？績效考核，顧名思義，就是對「績效」的考核，當然是和「績效」有關的內容，凡是和「績效」無關的，都不應該放到績效考核里去。屬於行為方面的，放到行為考核里去；屬於專業方面的，放到專業考核里去。

第二層意思，績效考核的目的到底是什麼呢？績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說，是為了讓戰略落地。對於這些說法，都沒有什麼問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎麼把錢分好。

我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流於形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。

從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段？二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪裡？三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎麼來解決那些具體的實際問題？

這里我們看看兩位著名的企業家是怎麼說的。華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬雲認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。

要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位，並不是說發的錢越多越好，這樣哪個老闆也不會願意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。

所以我認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多幹活的人不吃虧，讓少幹活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。

績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計，否則，績效考核或者流於形式，或者難以推行。我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。

2、打好兩個基礎

有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計。

（1）做好定崗定編

為什麼要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標准。

現在的市場形勢下，作為製造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處於開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。

（2）搞好薪酬設計

前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇。

薪酬結構問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的，與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。

對薪酬模式的選擇，製造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。

我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資後，非常明顯的一個變化，就是在生產崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編。

3、提供三個保證

要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關表單，三是把握系統平衡。

（1）成立考核委員會

為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核。考核委員會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組。

應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責。具體的考核實施，應該由各專業組負責。考核小組成員應該相對穩定，並且具有較強的專業能力。

這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。

（2）建立相關表單

與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。

這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定，並根據專業進行分工，分別由考核組成員負責。生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。

為什麼要整理員工月度變動表？因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。

為什麼要整理員工績效獎金系數核定表？因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。

（3）把握系統平衡

把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡；三是個別考核單元之間的平衡。

職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資一定比例「剛性掛鉤」。

生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以採取「預留、預借」的方式，進行當月調整，還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。

個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標准當初設定的不合理；二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。

另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。

作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區，相距也不會太遠，因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。

搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均，不是「吃大鍋飯」，它是績效分配的一個策略。剛才講的「預留、預借」，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。

4、重視四大步驟

有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那麼，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標，三是明確考核標准，四是開好考核會議。

（1）制定考核方案

績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚；不僅要讓老闆同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。

績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。

除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標准。還要明確「分級考核」的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。

（2）確定考核指標

根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是「能不能量化」，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。

從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為三類：一是，生產系統考核指標；二是，職能部門考核指標；三是，特殊考核指標。無論是生產系統考核指標，還是職能部門考核指標，均以不超過15項為宜。

生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分公司存在多個業務板塊，就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便於考核指標確定，也便於考核實施。

對職能部門考核，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標，二是基本工作任務。

對特殊的考核指標，可以這樣理解，凡是企業特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待。

考核指標設定非常重要，設定低了，考核沒有意義；設定過高，也是不合適的。所以，具體考核指標的設定，可以把握三個原則：一是，參照同行業平均水平；二是，參照本企業歷時最好水平；三是，考慮技術進步可能帶來的指標變化。

各項考核指標由各單位或部門提交，由專業職能部門審核，再經績效考核專業組核查，然後上報考核委員會審定。同時，對考核指標的准確性問題，對負責審核的職能部門進行考核。對審核部門考核的標准，是提交的考核指標超出或低於考核值的情況。

這里也特別強調，不要把勞動紀律、工作紀律、工作態度、工作能力等等方面的東西，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬於績效考核的內容。

（3）明確考核標准

考核指標確定以後，就可以確定考核指標的權重和標准。有三個方面：一是生產系統的，二是職能部門的，三是特殊項目的。

對生產系統，因為各個分公司生產業務不同，或者一個分公司內部生產業務也有不同，具體的考核指標是不一樣的，但可以確定同樣的考核原則。這個原則可以用八個字來說明，就是「產量計件、其他加扣」。也就是說，「產量」是核定計件工資的唯一指標，其他指標都是輔助指標，輔助指標不作為計件項目，而是設定輔助指標的目標考核值，達到了加獎，達不到扣獎。

對職能部門，按照百分制進行考核，對考核項目，原則為「只扣不加」，也就是說，你完成了下達的指標和任務是必須的，完不成是不可以的，完不成就要接受處罰。

對特殊考核項目，考核標准以專業管理制度為准。對事故的扣罰，或對其他事項的獎勵，最好以「人均數額」為標准，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。這里也強調，各項規章制度，不能只有原則，而沒有具體的處罰標准。